Il lessico del "fallire in fretta" viene dall'allevamento di cavalli.
Aug 03, 2026
Nel 1878, nella sua tenuta di Palo Alto, Leland Stanford fece costruire una pista di allenamento ovale più corta delle abituali. La chiamò kindergarten track, la pista dell’asilo, prendendo a prestito il nome dal movimento pedagogico tedesco che in quegli anni stava attraversando l’Atlantico. Ci correvano puledri di cinque mesi.
Le misure ridotte non erano un vezzo. Servivano a permettere a due addestratori, piazzati ai due fuochi dell’ellisse, di raggiungere con la frusta qualunque punto del tracciato senza mai doversi spostare. L’idea alla base era che non fosse necessario aspettare che l’animale diventasse adulto per sapere quanto valesse: che si potesse estrarre subito, da un corpo ancora incompiuto, un’informazione attendibile sul suo valore futuro. Quell’informazione, non i cavalli, era il vero prodotto della fattoria.
Gli osservatori dell’epoca registravano, senza troppo turbamento, che, facendo trottare puledri di un anno a quelle andature, qualche tendine si spezzava, e, in questo modo, del buon materiale andava perduto.
Il manuale della fattoria rispondeva con una contabilità perfettamente limpida: se un animale deve rivelarsi un fallimento, è meglio che lo faccia a due anni e non a dieci, perché il fallimento precoce costa meno.
Fallire in fretta era già allora un risparmio, non una sconfitta.
Il lessico non viene dall’informatica
Malcolm Harris, in Palo Alto. A History of California, Capitalism, and the World, chiama tutto questo il Palo Alto System, riprendendo il nome che gli diedero i suoi stessi inventori, e impiega settecento pagine a mostrare che il metodo non è mai rimasto nelle stalle. Harris è nato lì, e per raccontare la propria città usa una parola che un materialista non dovrebbe permettersi: Palo Alto è infestata. Non dai fantasmi, precisa, ma da un passato che non si riesce a superare.
A questa storia sono arrivato attraverso un sempre interessante Paolo Benanti, che nel suo recente articolo ne ha sottolineato un aspetto che non avevo mai notato. La riporto con le sue parole, perché la formulazione è sua e non voglio farla passare per mia: quel vocabolario non viene dall’informatica, ma dalla zootecnica californiana dell’Ottocento, e ciò che l’informatica ne ha fatto è una citazione, non una metafora.
Quando in una riunione qualcuno dice “fail fast”, tutti nella stanza credono di citare l’ingegneria del software. Nessuno pensa ai cavalli. Eppure la formulazione originale del principio, con la sua giustificazione economica in chiaro, sta in un manuale di allevamento, e dice esattamente la stessa cosa: anticipare il momento del fallimento riduce il capitale bruciato.
C’è un secondo aspetto, che a me interessa ancora di più. In quel metodo lo scarto non è un effetto collaterale: è il prodotto. La fattoria non allevava cavalli e, per sbaglio, ne rompeva qualcuno. La fattoria produceva informazioni, e i cavalli rotti erano il modo in cui le informazioni venivano prodotte. Chiunque abbia scritto un piano industriale sa che una linea di produzione con il 97 % di scarto verrebbe chiusa il giorno dopo. Quel numero, il novantasette per cento, non l’ho scelto a caso.
Anche il caos ha un autore
Prima di arrivare al presente conviene fermarsi su una seconda formula, perché il meccanismo si ripete e la seconda volta è più facile da vedere.
Lascia regnare il caos, poi domalo. La frase circola oggi nelle presentazioni sull’intelligenza artificiale come se fosse una scoperta recente, e viene di solito attribuita all’azienda che la sta usando. È di Andrew Grove, amministratore delegato di Intel, e si trova in Only the Paranoid Survive, pubblicato nel 1996. Grove la usa per descrivere che cosa deve fare un vertice aziendale quando i fondamentali del settore stanno cambiando: allentare la presa, lasciare che l’azione dal basso tiri l’azienda in molte direzioni contemporaneamente, e solo dopo riprendere in mano la direzione.
Fin qui è la formula che conosciamo. Ma nello stesso passaggio Grove aggiunge una cosa che oggi non viene più ripetuta da nessuno: attraversare quel processo, scrive, richiede vittime e trasformazione personale, richiede di accettare che non tutti sopravvivranno e che chi sopravvive non sarà più lo stesso di prima.
Nel 1996, il costo umano era dichiarato nella formula. Trent’anni dopo la formula gira ancora, intatta, e le vittime sono sparite dal testo.
Le formule sopravvivono, il prezzo che le accompagnava no.
Vale per il fallire in fretta della fattoria di Palo Alto e vale per il caos di Grove. Due volte lo stesso meccanismo. Nessuna delle due volte c’è bisogno di supporre malafede in chi le usa: nessuno può restituire un costo di cui non sa nulla.
Il caso in cui funziona, e funziona davvero
Ora che abbiamo recuperato queste informazioni, torniamo ai giorni nostri. Vediamo il caso più favorevole possibile alla tesi opposta alla mia.
Lo prendo da Giuseppe Mayer, che nella sua newsletter DottorMayer ha raccontato come Snowflake, una delle maggiori aziende di dati al mondo, avrebbe affrontato la propria trasformazione con l’intelligenza artificiale dichiarando una strategia in due tempi: prima lasciar regnare il caos, poi domarlo. Il racconto si apre per contrasto con un’immagine familiare a chiunque lavori in Europa, quella dell’azienda che ha già istituito il comitato, già prodotto quaranta pagine di linee guida e già rinviato ogni sperimentazione al momento in cui il regolamento sarà approvato.
Fase uno: uno strumento interno di sviluppo consegnato a quasi diecimila dipendenti, di cui quattromila commerciali, con una sola istruzione: andate e costruite qualcosa. Nessun caso d’uso approvato in anticipo, nessuna procedura di richiesta, nessun comitato. In tre mesi sono stati costruiti diciottomila strumenti fra applicazioni, cruscotti e piccoli agenti. Quelli davvero buoni erano circa cinquecento.
Fase due: ai commerciali è stato detto di tornare a vendere, perché nel frattempo l’azienda aveva capito che cosa serviva loro e poteva farlo costruire a chi lo fa di mestiere. Dai comportamenti osservati durante il caos è nato, fra le altre cose, un agente interno che ha sostituito duecentocinquanta cruscotti del reparto vendite e che oggi riceve trentamila richieste al giorno. Gli sprint di sviluppo sono passati da tre settimane ad una.
Il punto che quel racconto fa bene, e su cui non ho obiezioni, è che il valore dei tre mesi non stava negli strumenti costruiti ma in ciò che rivelavano. Osservando cosa la gente costruisce quando nessuno le dà una direttiva, l’azienda ha visto, per la prima volta, la mappa reale dei propri bisogni. Nessun questionario interno né alcuna società di consulenza avrebbero potuto realizzare quella mappa. E il novantasette per cento buttato via è il prezzo della mappa.
Aggiungo che l’obiezione ovvia, diecimila persone che costruiscono senza permesso sono un incubo per la sicurezza, ha lì una risposta seria: il caos regnava dentro guardrail tecnici, non normativi. I permessi sui dati erano nei sistemi e non nei documenti, e chiunque costruisse qualcosa poteva toccare soltanto i dati a cui il suo ruolo già dava accesso.
Una precisazione dovuta al lettore, prima di proseguire. Ho cercato le fonti primarie di questi numeri, e non le ho trovate. Il racconto attribuisce le cifre a dichiarazioni del responsabile dei sistemi informativi dell’azienda, ma non le documenta, e i dati che l’azienda pubblica per conto proprio non coincidono del tutto: l’organico dichiarato negli anni scorsi è inferiore, e l’assistente interno di cui parla comunica volumi di utilizzo di un ordine di grandezza diverso. Non ho motivo di dubitare della buona fede di nessuno, e la sostanza del ragionamento non dipende dalla seconda cifra decimale. Ma tratterò quel che segue per quello che è, un racconto che circola, e non per un caso documentato.
Detto questo, l’argomento è solido, e mi interessa proprio in quanto solido. È esattamente per questo che vale la pena chiedersi che cosa, in quella storia, non è mai nominato.
La parola che non compare mai
Il racconto è costruito contro la governance, e su quel punto ha ragione: il comitato che scrive quaranta pagine sta regolando comportamenti che non conosce, e dieci persone chiuse in una stanza troveranno sempre mille motivi per cui una cosa non si può fare. Ma nel dire questo, tiene insieme due oggetti che vanno separati, perché uno si può togliere e l’altro no.
Il comitato è una procedura. Lo stipendio che continua ad arrivare mentre costruisci uno dei diciassettemilacinquecento strumenti destinati al cestino è un’altra cosa.
L’istituzione non è ciò che vieta il fallimento: è ciò che ne assorbe il costo al posto tuo.
La prima la togli e il sistema accelera. La seconda la togli e non stai facendo lo stesso esperimento più in fretta: ne stai facendo un altro, che somiglia al primo soltanto nel vocabolario.
Da qui discende un criterio più utile di qualunque definizione.
Per riconoscere un’istituzione non guardare che cosa proibisce.
Guarda dove atterra il conto quando l’esperimento va male.
Chi ha pagato il novantasette per cento
Applichiamolo. Diciottomila strumenti costruiti, cinquecento buoni: chi ha pagato la differenza?
Non chi l’ha costruita. Lo stipendio non era condizionato alla riuscita dello strumento. Il tempo impiegato era orario di lavoro dichiarato, e qui c’è una frase che nel racconto passa come dettaglio di clima aziendale e che invece è la clausola portante dell’intera operazione: ai dipendenti è stato detto che venivano pagati per imparare quella roba. Non nel fine settimana, non se avanzava tempo. E i permessi sui dati stavano alla fonte, il che significa che nemmeno un errore serio poteva trasformarsi in un danno personale.
Il fallimento è atterrato in una voce di bilancio. Il prezzo della mappa è l’espressione esatta, a patto di leggerla fino in fondo: una mappa la si compra, e, in questo caso, l’ha comprata l’azienda.
Vale la pena notare, e lo lascio qui perché merita un discorso a parte, che quella formula dice quanto la mappa è costata e non dice chi l’ha disegnata.
Il caos è stato adulto perché era assicurato. Non è una critica, è la condizione di possibilità del risultato. Nessuno dei consigli operativi che quel racconto propone funziona senza di essa, e chi lo copia portandosi a casa il caos senza portarsi a casa l’assicurazione sta copiando la metà sbagliata.
La stessa aritmetica, tolto il pavimento
Torniamo alla pista dell’asilo, perché il calcolo del capitale non cambia di una virgola. Anche lì il fallimento precoce costa meno del fallimento tardivo, anche lì l’esperimento produce informazioni preziose, anche lì la contabilità è limpida. Cambia una cosa sola, ed è dove atterra il conto.
Il tendine spezzato non compare in nessun libro mastro, perché non è un costo dell’impresa. È un costo dell’animale. La formula degli osservatori dell’epoca, che del buon materiale era andato perduto, registra il fenomeno e, nello stesso momento, chiarisce a carico di chi: perduto per la fattoria, che ne aveva molti altri.
Un esperimento italiano, con le ricevute
Si dirà che è zootecnica dell’Ottocento e che tra un puledro e un dipendente c’è qualche differenza. Prendiamo allora qualcosa di più vicino, che ha il pregio raro di essere stato misurato bene.
Con la riforma del 2014, entrata in vigore l’anno successivo, per i nuovi assunti nelle imprese oltre quindici dipendenti, il reintegro venne sostituito da un indennizzo crescente in caso di licenziamento ingiustificato, mentre le imprese più piccole restavano fuori. Quella soglia ha prodotto, senza volerlo, un esperimento naturale quasi perfetto, e due economisti, Gabriele Ciminelli e Guido Franco, lo hanno sfruttato in un lavoro pubblicato dall’OCSE nel 2025. Il risultato è doppio, e va preso tutto intero, perché una metà dà torto a me.
La prima metà. La produttività totale dei fattori nelle imprese interessate dalla riforma è cresciuta di circa un punto percentuale rispetto alle imprese di controllo, in media, in ciascuno dei cinque anni successivi, con guadagni di produttività del lavoro leggermente superiori. Abbassare il pavimento funziona. Non è ideologia, è una stima con un disegno di identificazione solido. Chi sostiene che rendere meno costoso il fallimento renda il sistema più efficiente ha, su questo punto, dei numeri dalla sua parte, e chi li nega sta facendo tifo.
La seconda metà. Gli stessi autori misurano poi come quel guadagno si sia distribuito, e trovano che a beneficiarne siano stati soprattutto i proprietari del capitale: la quota di valore aggiunto destinata al lavoro è scesa gradualmente, arrivando a settanta centesimi di punto percentuale dopo cinque anni.
Sono le due facce della stessa medaglia. Il sistema ha imparato, il conto si è spostato di un passo, e i due movimenti non si contraddicono affatto: sono lo stesso movimento osservato da due lati. La riforma ha fatto quello che prometteva di fare, e ha anche fatto l’altra cosa, quella di cui si parla meno, perché richiede di guardare non l’ammontare del guadagno, ma il suo indirizzo.
Va aggiunto, per correttezza verso il lettore, che quel regime oggi non è più quello di allora. La finestra misurata dallo studio è il quinquennio successivo all’entrata in vigore, quando le nuove regole erano pienamente operative. Da allora la Corte costituzionale ne ha smontato una parte consistente, con pronunce che si sono succedute dal 2018 e si sono infittite negli anni recenti, restituendo il reintegro in casi che la riforma aveva escluso.
Il che, più che indebolire il ragionamento, ne mostra il funzionamento. Il pavimento è stato in parte rimesso, ma non nel momento in cui era stato tolto: un pezzo alla volta, per via giudiziaria, quasi un decennio dopo. Nel frattempo il guadagno di produttività era stato incassato, e la quota che ne era derivata era già andata dove doveva andare. Le correzioni arrivano, quando arrivano, con i tempi di una sentenza. I conti si spostano con i tempi di un esercizio.
Su questo ritardo Benanti ha scritto, in un altro testo, la pagina migliore che ho letto, servendosi di un isotopo dell’azoto e degli abeti di una foresta dell’Alaska per mostrare come certi danni diventino leggibili solo quando non sono più rimediabili. La sua domanda è se il conto sia ancora reversibile.
La mia, più prosaica, è a chi sia intestato.
Apprendimento o selezione
È qui che una parola sola copre due operazioni diverse.
Dove il costo del fallimento cade su chi organizza l’esperimento, fallire in fretta è un metodo di apprendimento. Dove cade su chi vi partecipa, fallire in fretta è un metodo di selezione.
Il vocabolario è identico. L’efficienza è misurabile in entrambi i casi ed è reale in entrambi i casi: la fattoria di Palo Alto produceva cavalli più veloci, e li produceva davvero. Il sistema impara comunque. La differenza non sta nel se, sta nel chi, e non è una sfumatura morale aggiunta a posteriori a un fatto tecnico: è la variabile che distingue due macchine con lo stesso manuale d’uso.
Vale la pena notare che nessuna delle due macchine richiede cattive intenzioni per funzionare. Alla fattoria nessuno odiava i puledri, e nelle imprese italiane del 2014 nessun amministratore ha licenziato qualcuno per il gusto di farlo. Le decisioni erano tutte razionali, prese una per una, ciascuna difendibile davanti a un consiglio di amministrazione. Il costo si sposta anche quando nessuno lo sposta deliberatamente, e questa è precisamente la ragione per cui conviene avere una domanda pronta.
La domanda da fare prima di lanciare un esperimento non è se possa fallire. Quella è facile, e la risposta è sempre sì. È chi paga se fallisce.
Se la risposta è l’organizzazione, state comprando una mappa. Se la risposta è chi partecipa, non state facendo un esperimento: state facendo una selezione, e sarebbe più pulito chiamarla con il suo nome.
Coda
Fra la fine degli anni Novanta e i primi Duemila ho passato un bel po’ di tempo a valutare piani d’impresa e richieste di fondi pubblici. Moduli, griglie, punteggi. C’era sempre una sezione dedicata ai rischi, e si valutava se fossero stati identificati correttamente, se le contromisure fossero credibili, se il rendiconto tenesse in piedi lo scenario peggiore.
In nessuno di quei moduli, e in nessuno di quelli che ho scritto io dall’altra parte del tavolo, esisteva una casella che chiedesse su chi sarebbero atterrate le conseguenze se le cose fossero andate male. Il rischio veniva quantificato con cura, e non veniva mai indirizzato a nessuno.
Continuo a non vedere quella casella.
Fonti
Malcolm Harris, Palo Alto. A History of California, Capitalism, and the World, Little, Brown and Company, 2023. Per il Palo Alto System, la kindergarten track e la contabilità del fallimento precoce.
Paolo Benanti, La città che allevava cavalli e poi ha allevato noi, substack.com/@benanti, 2 agosto 2026. Da qui vengono la storia della kindergarten track e l’osservazione sull’origine zootecnica del lessico del fallimento rapido.
Paolo Benanti, Gli abeti del Tongass sono fatti per un quarto di salmone, substack.com/@benanti, 23 luglio 2026. Sul lavoro d’ingresso come vettore invisibile e sul ritardo con cui certi danni diventano leggibili.
Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive, 1996. Per la formula sul lasciar regnare il caos e sul domarlo, e per il passaggio in cui il costo umano della transizione viene dichiarato apertamente.
Giuseppe Mayer, Lascia regnare il caos, newsletter DottorMayer, 2 agosto 2026, dottormayer.substack.com. Fonte del racconto sul caso Snowflake ripreso in questo testo.
Gabriele Ciminelli, Guido Franco, Job protection deregulation, productivity and the distribution of income in Italy: Firm-level evidence from the Jobs Act, OECD Productivity Working Papers n. 37, OECD Publishing, Parigi, 2025.