El léxico del “fail fast” viene de la cría de caballos
En 1878, en su finca de Palo Alto, Leland Stanford mandó construir una pista de entrenamiento ovalada más corta de lo habitual. La llamó kindergarten track, la pista de la guardería, tomando prestado el nombre del movimiento pedagógico alemán que por aquellos años estaba cruzando el Atlántico. Corrían en ella potros de cinco meses.
Las dimensiones reducidas no eran un capricho. Permitían que dos adiestradores, apostados en los dos focos de la elipse, alcanzaran con el látigo cualquier punto del trazado sin tener que moverse nunca. La premisa era que no hacía falta esperar a que el animal llegara a la madurez para saber cuánto valía: que era posible extraer de inmediato, de un cuerpo todavía sin terminar, una información fiable sobre su valor futuro. Esa información, y no los caballos, era el verdadero producto de la finca.
Los observadores de la época anotaban, sin especial inquietud, que hacer trotar a potros de un año a semejantes ritmos partía algún tendón, y que de ese modo se perdía buen material.
El manual de la finca respondía con una contabilidad de una limpieza perfecta: si un animal ha de revelarse un fracaso, más vale que lo haga a los dos años y no a los diez, porque el fracaso temprano cuesta menos.
Fallar rápido era ya entonces un ahorro, no una derrota.
El léxico no viene de la informática
Malcolm Harris, en Palo Alto. A History of California, Capitalism, and the World, llama a todo esto el Palo Alto System, recuperando el nombre que le dieron sus propios inventores, y dedica setecientas páginas a demostrar que el método nunca se quedó en los establos. Harris nació allí, y para contar su propia ciudad recurre a una palabra que un materialista no debería permitirse: Palo Alto está encantada. No por fantasmas, matiza, sino por un pasado que no consigue pasar.
A esta historia he llegado a través de Paolo Benanti, siempre interesante, que en un artículo reciente ha subrayado un aspecto que yo nunca había advertido. Lo reproduzco con sus palabras, porque la formulación es suya y no quiero hacerla pasar por mía: ese vocabulario no viene de la informática, sino de la zootecnia californiana del siglo XIX, y lo que la informática ha hecho con él es una cita, no una metáfora.
Cuando alguien dice “fail fast” en una reunión, todos los presentes creen estar citando la ingeniería del software. Nadie piensa en caballos. Y sin embargo, la formulación original del principio, con su justificación económica expuesta sin rodeos, está en un manual de cría y dice exactamente lo mismo: adelantar el momento del fracaso reduce el capital quemado.
Hay un segundo aspecto, que a mí me interesa todavía más. En ese método el descarte no es un efecto colateral: es el producto. La finca no criaba caballos y rompía alguno por error. La finca producía información, y los caballos rotos eran el modo en que esa información se producía. Cualquiera que haya escrito un plan de empresa sabe que una línea de producción con un noventa y siete por ciento de descarte se cerraría al día siguiente. Esa cifra, el noventa y siete por ciento, no la he elegido al azar.
También el caos tiene autor
Antes de llegar al presente conviene detenerse en una segunda fórmula, porque el mecanismo se repite y la segunda vez resulta más fácil de ver.
Deja que reine el caos, y luego dómalo. La frase circula hoy por las presentaciones sobre inteligencia artificial como si fuera un hallazgo reciente, y suele atribuirse a la empresa que la está usando en ese momento. Es de Andrew Grove, consejero delegado de Intel, y aparece en Only the Paranoid Survive, publicado en 1996. Grove la emplea para describir qué debe hacer una dirección cuando los fundamentos de un sector están cambiando: aflojar la presa, dejar que la acción desde abajo tire de la empresa en muchas direcciones a la vez, y sólo después recuperar el timón.
Hasta aquí, la fórmula que conocemos. Pero en ese mismo pasaje Grove añade algo que hoy ya no repite nadie: atravesar ese proceso, escribe, exige bajas y transformación personal, exige aceptar que no todos sobrevivirán y que quienes lo hagan no serán los mismos de antes.
En 1996 el coste humano venía declarado dentro de la fórmula. Treinta años después, la fórmula sigue circulando, intacta, y las bajas han desaparecido del texto.
Las fórmulas sobreviven; el precio que las acompañaba, no.
Vale para el fallo rápido de la finca de Palo Alto y vale para el caos de Grove. Dos veces el mismo mecanismo, y en ninguna de las dos hace falta suponer mala fe en quien las usa: nadie puede devolver un coste del que no sabe nada.
El caso en que funciona, y funciona de verdad
Recuperado esto, volvamos a nuestros días, y tomemos el caso más favorable posible a la tesis contraria a la mía.
Lo tomo de Giuseppe Mayer, que en su boletín DottorMayer ha contado cómo Snowflake, una de las mayores empresas de datos del mundo, habría afrontado su propia transformación con inteligencia artificial declarando una estrategia en dos tiempos: primero dejar que reine el caos, después domarlo. El relato arranca por contraste con una imagen familiar para cualquiera que trabaje en Europa, la de la empresa que ya ha constituido el comité, ya ha producido cuarenta páginas de directrices y ya ha aplazado toda experimentación hasta el momento en que el reglamento quede aprobado.
Fase uno: una herramienta interna de desarrollo entregada a casi diez mil empleados, cuatro mil de ellos comerciales, con una única instrucción, id y construid algo. Ningún caso de uso aprobado de antemano, ningún procedimiento de solicitud, ningún comité. En tres meses se construyeron dieciocho mil herramientas entre aplicaciones, cuadros de mando y pequeños agentes. Las realmente buenas eran unas quinientas.
Fase dos: a los comerciales se les dijo que volvieran a vender, porque entretanto la empresa había entendido qué necesitaban y podía encargárselo a quien se dedica a ello. De los comportamientos observados durante el caos nació, entre otras cosas, un agente interno que sustituyó doscientos cincuenta cuadros de mando del departamento de ventas y que hoy atiende treinta mil peticiones diarias. Los ciclos de desarrollo pasaron de tres semanas a una.
Lo que ese relato acierta a decir, y no tengo nada que objetar, es que el valor de aquellos tres meses no estaba en las herramientas construidas sino en lo que revelaban. Observando qué construye la gente cuando nadie le marca la dirección, la empresa vio por primera vez el mapa real de sus propias necesidades. Ninguna encuesta interna ni ninguna consultora habrían podido levantar ese mapa. Y el noventa y siete por ciento tirado a la basura es el precio del mapa.
Añado que la objeción evidente, que diez mil personas construyendo sin permiso son una pesadilla de seguridad, recibe allí una respuesta seria: el caos reinaba dentro de barreras técnicas, no normativas. Los permisos sobre los datos estaban en los sistemas y no en los documentos, y quien construía algo sólo podía tocar los datos a los que su función ya le daba acceso.
Una precisión que le debo al lector antes de seguir. He buscado las fuentes primarias de estas cifras y no las he encontrado. El relato atribuye los datos a declaraciones del responsable de sistemas de la empresa, pero no los documenta, y la información que la propia empresa publica no coincide del todo: la plantilla declarada en los últimos años es menor, y el asistente interno del que habla comunica volúmenes de uso de otro orden de magnitud. No tengo motivo para dudar de la buena fe de nadie, y el fondo del razonamiento no depende del segundo decimal. Pero trataré lo que sigue por lo que es, un relato que circula, y no por un caso documentado.
Dicho esto, el argumento es sólido, y me interesa precisamente por ser sólido. Justamente por eso vale la pena preguntarse qué es lo que en esa historia nunca se nombra.
La palabra que no aparece nunca
El relato está construido contra la gobernanza, y en ese punto tiene razón: el comité que redacta cuarenta páginas está regulando comportamientos que no conoce, y diez personas encerradas en una sala encontrarán siempre mil motivos por los que algo no se puede hacer. Pero al decirlo mantiene unidos dos objetos que conviene separar, porque uno se puede quitar y el otro no.
El comité es procedimiento. El sueldo que sigue llegando mientras construyes una de las diecisiete mil quinientas herramientas destinadas a la papelera es otra cosa.
Una institución no es lo que prohíbe el fracaso: es lo que absorbe su coste en tu lugar.
Quita lo primero y el sistema acelera. Quita lo segundo y no estás haciendo el mismo experimento más deprisa: estás haciendo otro, que se parece al primero sólo en el vocabulario.
De ahí se deduce un criterio más útil que cualquier definición.
Para reconocer una institución, no mires qué prohíbe.
Mira dónde aterriza la factura cuando el experimento sale mal.
Quién pagó el noventa y siete por ciento
Apliquémoslo. Dieciocho mil herramientas construidas, quinientas buenas: ¿quién pagó la diferencia?
No quien la construyó. El sueldo no dependía de que la herramienta funcionase. El tiempo empleado era jornada laboral declarada, y aquí hay una frase que en el relato pasa como detalle de clima empresarial y que en realidad es la cláusula que sostiene toda la operación: a los empleados se les dijo que se les pagaba por aprender aquello. No los fines de semana, no si sobraba tiempo. Y los permisos sobre los datos estaban en el origen, lo que significa que ni siquiera un error grave podía convertirse en un daño personal.
El fracaso aterrizó en una partida contable. El precio del mapa es la expresión exacta, siempre que se lea hasta el final: un mapa se compra, y en este caso lo compró la empresa.
Vale la pena señalar, y lo dejo aquí porque merece un capítulo aparte, que esa fórmula dice cuánto costó el mapa y no dice quién lo dibujó.
El caos fue adulto porque estaba asegurado. No es una crítica, es la condición que hizo posible el resultado. Ninguno de los consejos prácticos que ese relato propone funciona sin ella, y quien lo copie llevándose a casa el caos sin llevarse el seguro está copiando la mitad equivocada.
La misma aritmética, quitado el suelo
Volvamos a la pista de la guardería, porque el cálculo del capital no cambia ni una coma. También allí el fracaso temprano cuesta menos que el tardío, también allí el experimento produce información valiosa, también allí la contabilidad es limpia. Cambia una sola cosa, y es donde aterriza la factura.
El tendón partido no figura en ningún libro mayor, porque no es un coste de la empresa. Es un coste del animal. La fórmula de los observadores de la época, en la que se había perdido buen material, registra el fenómeno y aclara al mismo tiempo a cargo de quién: perdido para la finca, que tenía muchos otros.
Un experimento italiano, con los recibos
Se dirá que esto es zootecnia del siglo XIX y que entre un potro y un empleado hay alguna diferencia. Tomemos entonces algo más cercano, que tiene el mérito infrecuente de haber sido bien medido.
Con la reforma laboral italiana de 2014, en vigor desde el año siguiente, a los nuevos contratados en empresas de más de quince trabajadores se les sustituyó la readmisión por una indemnización creciente en caso de despido improcedente, mientras que las empresas más pequeñas quedaban fuera. Ese umbral produjo, sin pretenderlo, un experimento natural casi perfecto, y dos economistas, Gabriele Ciminelli y Guido Franco, lo aprovecharon en un trabajo publicado por la OCDE en 2025. El resultado es doble, y hay que tomarlo entero, porque una mitad me quita la razón.
La primera mitad. La productividad total de los factores en las empresas afectadas por la reforma creció alrededor de un punto porcentual respecto a las empresas de control, de media, en cada uno de los cinco años siguientes, con ganancias algo mayores en productividad del trabajo. Bajar el suelo funciona. No es ideología, es una estimación con un diseño de identificación sólido. Quien sostiene que abaratar el fracaso vuelve más eficiente al sistema tiene aquí los números de su parte, y quien los niega está haciendo afición.
La segunda mitad. Los mismos autores miden después cómo se distribuyó esa ganancia, y encuentran que quienes más se beneficiaron fueron los propietarios del capital: la parte del valor añadido destinada al trabajo bajó de forma gradual, hasta llegar a siete décimas de punto porcentual al cabo de cinco años.
Son las dos caras de la misma moneda. El sistema aprendió, la factura se desplazó un paso, y los dos movimientos no se contradicen en absoluto: son el mismo movimiento observado desde dos lados. La reforma hizo lo que prometía hacer, y también hizo la otra cosa, de la que se habla menos porque exige mirar no la cuantía de la ganancia sino su destinatario.
Hay que añadir, en honor al lector, que ese régimen ya no es hoy el de entonces. La ventana que mide el estudio es el quinquenio posterior a la entrada en vigor, cuando las nuevas reglas estaban plenamente operativas. Desde entonces el Tribunal Constitucional italiano ha desmontado una parte considerable, con sentencias que se suceden desde 2018 y se han hecho más frecuentes en los últimos años, devolviendo la readmisión en supuestos que la reforma había excluido.
Lo cual, más que debilitar el razonamiento, muestra cómo funciona. El suelo se ha vuelto a poner en parte, pero no en el momento en que se quitó: pieza a pieza, por vía judicial, casi una década después. Entretanto la ganancia de productividad ya se había ingresado, y la parte que de ella se derivaba ya había ido adonde tenía que ir. Las correcciones llegan, cuando llegan, al ritmo de una sentencia. Las facturas se desplazan al ritmo de un ejercicio.
Sobre este retraso Benanti ha escrito, en otro texto, la mejor página que he leído, sirviéndose de un isótopo del nitrógeno y de los abetos de un bosque de Alaska para mostrar cómo ciertos daños sólo se vuelven legibles cuando ya no tienen remedio. Su pregunta es si la factura sigue siendo reversible.
La mía, más prosaica, es a nombre de quien está.
Una nota para quien lee desde aquí
Escribo desde Málaga, así que conviene decir dónde nos deja todo esto, porque España lleva quince años haciendo el experimento en las dos direcciones y con las cuentas a la vista.
Primero bajó el suelo, antes y de forma más brusca que Italia. La OCDE calculó que el índice de rigidez de la normativa española sobre despidos cayó un 14,1 % entre 2008 y 2013, frente a una media del 3,4 % en el conjunto de la organización. Se hizo en plena crisis y con el argumento habitual, que abaratar el fracaso pondría en marcha la maquinaria.
Después hizo dos cosas más ambiciosas que volver atrás. La reforma de finales de 2021 cambió el modelo contractual: restringió la temporalidad y convirtió el indefinido en la figura por defecto, hasta el punto de que lo determinante en nuestro derecho del trabajo ya no es tanto la distinción entre indefinido y temporal como la que separa la prestación continua de la discontinua. Y en paralelo subió el salario mínimo de forma sostenida, de 735,90 euros mensuales en 2018 a 1.221 en 2026, un 66 % acumulado que, frente a una inflación del 25 %, supone un avance real del poder de compra en torno al 41 % para unos dos millones y medio de personas.
Los resultados agregados del segundo trimestre de 2026 son los que son. Máximo histórico de ocupación, 22.779.000 personas. Paro al 9,87 %, por debajo del 10 % por primera vez desde 2008. Temporalidad en torno al 15 %, frente al 25,6 % anterior a la reforma.
Y ahora la parte que este ensayo obliga a mirar, porque es la misma en todas partes: cada una de esas tres decisiones tiene un destinatario, y ninguno aparece en los titulares.
De la caída de la temporalidad, buena parte descansa en el fijo discontinuo, que es indefinido a efectos jurídicos y estadísticos durante todo el año, pero sólo es empleo efectivo cuando la empresa llama. Randstad Research estimaba esta primavera en torno a setecientas mil personas la diferencia entre el paro registrado y lo que sus analistas llaman paro efectivo. Los críticos sostienen, con datos, que una parte del ajuste no ha desaparecido sino que se ha desplazado hacia el sistema de protección social, que financia los periodos de inactividad. Quienes defienden la reforma replican que la estabilidad ha mejorado de verdad, en especial para jóvenes, mujeres y extranjeros, aunque los propios estudios favorables reconocen que los contratos indefinidos duran ahora menos que antes.
Del salario mínimo, el reparto está medido y es incómodo para quien sólo quiera celebrar. La AIReF estima que la subida de 2019 restó entre cuarenta mil y sesenta y cinco mil afiliaciones, y la de 2023 entre cincuenta y cinco mil y ochenta y cinco mil. El Banco de España, con datos individuales y sólo para 2019, calcula un efecto de entre noventa y cuatro mil y ciento setenta y dos mil empleos, y precisa dos cosas decisivas: que se manifestó como menor creación de puestos y no como destrucción de los existentes, y que se concentró íntegramente en los trabajadores de salario bajo. La incidencia rozaba el 23 % entre los jóvenes y bajaba al 7,4 % entre los mayores de cuarenta y cinco.
Léase despacio, porque es exactamente la estructura de este ensayo. Dos millones y medio de personas ganaron un 41 % de poder adquisitivo real. La factura de esa ganancia la pagaron, en buena parte, quienes no llegaron a ser contratados, y sobre todo los más jóvenes. Unos aparecen en la nómina; los otros, por definición, no aparecen en ninguna parte. No hay ninguna casilla estadística para el empleo que no se creó, igual que no había ninguna línea del libro mayor para el tendón.
Digo esto sin ninguna intención de arbitrar. Cabe defender perfectamente que ese intercambio valía la pena, y yo mismo tendería a pensarlo. Lo que no cabe es presentarlo como si no hubiera existido. La factura no se evapora nunca. Cambia de nombre, y a menudo cambia de titular sin que nadie lo anuncie.
Lo que en cambio no aparece, en las dos direcciones y desde hace más de una década, es la productividad. Es la partida que el debate económico español lleva buscando desde antes de la crisis y que ninguna de estas reformas ha traído: la productividad por hora trabajada seguía en 2023 prácticamente donde estaba, bastante por debajo de la media de la zona euro. Juan Francisco Jimeno, del Banco de España, lo formuló hace años de un modo que aquí sigue incomodando: que se cree empleo con poco crecimiento no es una virtud de nuestro mercado de trabajo, sino más bien un síntoma de sus peores males.
Queda por tanto una tarea bastante concreta. La reforma de 2012 dejó también su propio umbral, el de los cincuenta trabajadores del contrato de apoyo a emprendedores, y ese umbral es un experimento natural del mismo tipo que el italiano de quince. Que yo sepa, nadie lo ha explotado todavía para medir a la vez la productividad y el reparto.
Sería interesante que alguien lo hiciera. Entre otras cosas porque sabríamos si aquí compramos un mapa, y a qué precio.
Aprendizaje o selección
Aquí es donde una sola palabra cubre dos operaciones distintas.
Allí donde el coste del fracaso recae sobre quien organiza el experimento, fallar rápido es un método de aprendizaje. Allí donde recae sobre quien participa en él, fallar rápido es un método de selección.
El vocabulario es idéntico. La eficiencia es medible en ambos casos y real en ambos casos: la finca de Palo Alto producía caballos más rápidos, y los producía de verdad. El sistema aprende igualmente. La diferencia no está en el si, está en el quién, y no es un matiz moral añadido a posteriori a un hecho técnico: es la variable que distingue dos máquinas con el mismo manual de instrucciones.
Vale la pena señalar que ninguna de las dos máquinas necesita malas intenciones para funcionar. En la finca nadie odiaba a los potros, y en las empresas italianas de 2014 ningún directivo despidió a nadie por el gusto de hacerlo. Las decisiones eran todas racionales, tomadas una a una, cada una defendible ante un consejo de administración. Los costes se desplazan también cuando nadie los desplaza deliberadamente, y esa es precisamente la razón por la que conviene tener una pregunta preparada.
La pregunta que hay que hacerse antes de lanzar un experimento no es si puede fracasar. Esa es fácil, y la respuesta es siempre que sí. Es quién paga si fracasa.
Si la respuesta es la organización, estáis comprando un mapa. Si la respuesta es quienes participan, no estáis haciendo un experimento: estáis haciendo una selección, y sería más limpio llamarla por su nombre.
Coda
Entre finales de los noventa y principios de los dos mil pasé bastante tiempo evaluando planes de empresa y solicitudes de fondos públicos. Formularios, rejillas, puntuaciones. Siempre había un apartado dedicado a los riesgos, y se valoraba si estaban correctamente identificados, si las medidas correctoras eran creíbles, si las cuentas aguantaban el peor escenario.
En ninguno de aquellos formularios, ni en ninguno de los que escribí yo desde el otro lado de la mesa, existía una casilla que preguntara sobre quién iban a aterrizar las consecuencias si las cosas salían mal. El riesgo se cuantificaba con esmero, y no se dirigía nunca a nadie.
Sigo sin ver esa casilla.
Fuentes
Malcolm Harris, Palo Alto. A History of California, Capitalism, and the World, Little, Brown and Company, 2023. Para el Palo Alto System, la kindergarten track y la contabilidad del fracaso temprano.
Paolo Benanti, La città che allevava cavalli e poi ha allevato noi, substack.com/@benanti, 2 de agosto de 2026. De aquí proceden la historia de la kindergarten track y la observación sobre el origen zootécnico del léxico del fracaso rápido.
Paolo Benanti, Gli abeti del Tongass sono fatti per un quarto di salmone, substack.com/@benanti, 23 de julio de 2026. Sobre el trabajo de entrada como vector invisible y sobre el retraso con que ciertos daños se vuelven legibles.
Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive, 1996. Para la fórmula sobre dejar que reine el caos y domarlo después, y para el pasaje en que el coste humano de la transición se declara abiertamente.
Giuseppe Mayer, Lascia regnare il caos, boletín DottorMayer, 2 de agosto de 2026, dottormayer.substack.com. Fuente del relato sobre el caso Snowflake recogido en este texto.
Gabriele Ciminelli y Guido Franco, Job protection deregulation, productivity and the distribution of income in Italy: Firm-level evidence from the Jobs Act, OECD Productivity Working Papers n.º 37, OECD Publishing, París, 2025.
J. Ignacio García Pérez y Marcel Jansen, Un balance de los efectos de la reforma laboral de 2012, Cuadernos de Información Económica, Funcas, 2015. Para el índice de rigidez del despido calculado por la OCDE.
Juan Francisco Jimeno, Crecimiento y empleo, RBA, 2016. Para la observación sobre creación de empleo y crecimiento de la productividad en España.
Instituto Nacional de Estadística, Encuesta de Población Activa, segundo trimestre de 2026, nota de prensa de 28 de julio de 2026. Para las cifras de ocupación, paro y temporalidad citadas en la nota final.
Real Decreto-ley 32/2021, de 28 de diciembre, de medidas urgentes para la reforma laboral, la garantía de la estabilidad en el empleo y la transformación del mercado de trabajo. Para el cambio de modelo contractual.
Real Decreto 126/2026, de 18 de febrero, por el que se fija el salario mínimo interprofesional para 2026. Para la cuantía de 1.221 euros en catorce pagas y el incremento acumulado desde 2018.
Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal, evaluación del impacto del salario mínimo sobre la afiliación, 2025. Para las estimaciones sobre las subidas de 2019 y 2023.
Banco de España, Los efectos del salario mínimo interprofesional en el empleo, Documentos Ocasionales n.º 2113, 2021. Para la estimación del efecto de la subida de 2019, su concentración en trabajadores de salario bajo y su incidencia por edades.
Randstad Research, estimaciones sobre la diferencia entre paro registrado y paro efectivo, primavera de 2026. Recogidas en prensa económica española.